地球人都知道，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）一向耻于与麦当劳为伍，可是，大多数人又认为，星巴克正被这个“没文化”的快餐巨头逐渐蚕食着市场份额。两年来，重新回归的舒尔茨在星巴克发动了一场场创新风暴，试图重新点燃员工们的创业激情，但个性和标准、激情和官僚之间的矛盾总是像宿命一样如影随形。星巴克39年历史上最好的季度盈利，标志着它的中年危机告一段落。

       4月11日，在上海环球金融中心星巴克店里，舒尔茨告诉《周末画报》记者一个很少人注意的事实：“被超越”的日子，公司刚刚收获了成立39年来最好的季度盈利。这或许要归功于，舒尔茨是一个不断行走、不断追梦的人。30年来，他将全部心力奉献给了星巴克，将一个名不见经传的西雅图咖啡经销商变成风靡全球的时尚企业。即使是在他卸任CEO的8年里，作为星巴克“董事长兼首席战略规划师”，也没有一天不关注这个公司的成长。

       身材颀长的舒尔茨在一大群高管簇拥中走进上海环球金融中心店里，立刻被这里的装修风格所吸引。他像发现新大陆般兴奋地向同伴说：“这里多漂亮啊，不是吗？”这一连串对话干脆利落，你得承认，他的身上有一种属于加速度的气场，让人不由自主地跟随他的驱动。从中，我们能够管窥他回归两年来，旋风般关闭上千家店面、让公司迅速回归增长和提振士气的魔力。

我们不怕认错！

       “每个人都会犯错误，这很正常。但问题是你面对错误的态度是什么？你是否吸取教训？经历金融危机洗礼后，我很骄傲现在星巴克肌体更加强健。”在金融危机初现苗头、星巴克增长乏力之际，创始人舒尔茨像超人般回归，撤掉担任3年的原CEO吉姆·唐纳德（Jim Donald），亲自披挂上阵，准备力挽狂澜。

       2007年一个内部邮件里，舒尔茨就毫不客气地指出：“星巴克对连锁店的基础建设扩张投入，已经超过了企业成长的曲线。因为扩张过于迅速甚至无序，星巴克在店面设计上也相对粗糙而缺乏细节，它们开始失去了曾经美好的体验和‘第三空间’的浪漫。”

       舒尔茨曾联合美国联合航空公司为乘客提供咖啡，与卡夫合作销售原装咖啡豆，与百事可乐公司合作推出瓶装咖啡饮料，与Dreyer’s合作生产咖啡冰淇淋，与VISA合作推出联名信用卡，买下了Hear的音乐发行上千万张星巴克CD，还推动Wifi，几乎将星巴克变成一个互联网公司……可以说，其中许多貌似漫无边际的创想，最后都变成了新事业的种子。

       但是，在星巴克最擅长的事一开店上，星巴克上下包括舒尔茨在内，都疏于照料了。顺风顺水的20年，几乎凭惯性就可以做正确的事，还用得着思考吗？偏偏，人们就是容易在自己最熟悉的地方摔跤。8年后，舒尔茨在CEO位置上的回归，虽然提振了公司士气，股价应声上涨，但也向外界透露出一个信息：貌似星巴克已经糟糕到必须请老将出马的地步了。

       媒体开始对此喋喋不休地进行报道和分析，大家都等着看他们几位老将栽跟头的笑话。舒尔茨没有让好事者如愿。“当时所有人都不相信星巴克能这么快恢复元气。”两年后，舒尔茨一边喝着手中的碧螺春，一边向记者分享公司不久前公布的2010年第一季度财报——销售额25.3亿美元，利润额2.173亿美元，是星巴克39年历史最好季度业绩。

       从2008年中开始，舒尔茨通过大量关闭门店为星巴克的过度扩张踩了个“猛刹”，过去一年半里，星巴克在北美关闭了上千家店面，裁员上万人，这在星巴克历史上尚属首次，也是舒尔茨“一生最艰难的时刻”，但生存是第一要务。星巴克开始放慢开新店的步伐，将原计划用于拓展美国市场业务的资金投入到中国、俄罗斯这样深具潜力的海外市场。

       同时，舒尔茨还从丰田请来效率专家，通过一套泰勒科学管理流程检验后发现，星巴克的咖啡师有13%的时间是在动作，而不是工作——例如，仅仅是将制作一块糕饼的时间从原来的45分钟缩短到20分钟，据说就此一项就为星巴克在过去三个月内节省了6000万美元。

       2009年7月底，一家名为“十五大街咖啡与茶”的个性咖啡店在西雅图以颠覆的姿态横空出世，在那里，你完全看不到任何星巴克的标志。舒尔茨在开张时惊喜而激动地注视着眼前古朴而随意的一切：店员胸前没有星巴克的传统绿围裙，而是一件小伙子自己挑选的T恤，店员身后的每日咖啡，是用粉笔写在黑板上，店里不仅供应咖啡，还有茶、啤酒和葡萄酒。

       “我们组织了独立的团队运作，我希望他们走出传统星巴克的影响，开创咖啡服务崭新的、完全不同的概念。我跟他们说：‘希望你们打破惯例，想怎么做都行，没有对错，没有财务压力。’”采访时舒尔茨兴奋地朝记者比划着。

脆弱的平衡

       2009年9月，星巴克为了刺激销售，甚至在北美推出了速溶咖啡饮料VIA，有分析人士认为星巴克这一险招有望改变“速溶咖啡”低端、廉价和缺乏品质的形象，在速溶咖啡领域再切出一块市场；但也有人认为，星巴克抛弃了其核心竞争力一店面体验和手磨咖啡的魅力，推出低价的速溶咖啡无疑是“自毁品牌”。和所有零售商一样，星巴克不断向顾客提供他们在别处不能得到的体验，不断刷新自己的服务，可是这种过度开发已经把顾客给宠坏了。同时，竞争对手很轻易就能复制这些创新产品和服务。

       舒尔茨先生的企业家精神和梦想家气质一直令人钦佩，但是对于一个拥有二十多万员工的大企业来说，梦想只是一个方面，更重要的是执行和细节。大企业病不可避免，例如，上海许多消费者曾经抱怨，类似新世界星巴克店这样周转率较高的店面里，破旧不堪的沙发让人体验非常糟；而一向以“豆股票”全体员工持股计划、标榜比工会还关心员工的星巴克，去年也因关店、裁员、削减福利等问题遭遇了员工的公开示威和私下抗议。有报道称，裁员减店让星巴克至少节省了6亿美元成本，其实这也暗示了星巴克目前财务的脆弱，尽管公司近两个季度利润率非常可观，但2010财年第二季度，北美及单店销售增长仅为4%。

       还好，舒尔茨暂时没有“重新退休”的打算，这一切看来无解的方程，也许会在他手中一一化解。但，5年、10年后呢？舒尔茨未来的一个考题，还是选择下一任合适的接班人，他不可能让星巴克永远笼罩在他的个人光环下。

“大公司是需要胆量的”
M=《周末画报》 S= Howard Schultz

M：人们在星巴克的主要目的还是喝咖啡，推出茶饮料不怕消费者对星巴克的品牌认知变得模糊吗？
S：星巴克是一家咖啡公司，但早在40年前初创时就开始出售高品质的茶。我们始终坚守以咖啡为中心的核心价值，同时我们也能给市场带来惊喜的创新。最重要的，中国的顾客一开始就把星巴克当作家和办公室外的“第三空间”。许多年前，很多人说星巴克不会在中国成功，因为中国人不喝咖啡。现在星巴克在大中华区拥有七百多家门店，并且形成一种风尚。我们证明了三点：第一，中国人喝咖啡；第二，他们认可高品质；第三，他们把星巴克当作自己信任的家。说一件让我很感动的事情：每当我走进任何一家上海或者北京的门店，尽管我听到的是不同的语言，但是所能得到的体验是与美国门店一致的：融入社区的感觉，人们享受咖啡的感觉，回家的感觉。

M：个性化和标准化是对矛盾，您如何把握其平衡？
S：在经营过程中有许许多多脆弱的平衡，相信你们杂志也是如此。一方面，我们通过定制饮料和店面设计等手段使顾客体验个性化；另一方面，我们也必须将一些不影响客户体验的元素标准化。星巴克的优势在于创造力、创新性、冒险精神和梦想。一个公司成长到这个规模，你就必须平衡创新和扩张的矛盾。我喜欢用胆量来描述创新的能力，鼓励创造性的冒险创业精神。大公司是需要胆量的，要勇敢地看到他人所看不到的东西，并且勇敢地走下去。

M：两年前您重新担任CEO，您认为星巴克目前是否已经重新回到健康跑道？
S：我之前也说过很多次，我们寻求扩张，但要保持细心，有时候扩张会掩盖过失。当我们照镜子时发现了错误，就应该立即处理它，解决它。我们也关掉过一些门店。上个季度公司取得了成立39年以来最好的季度业绩数据，但我不认为这是衡量公司健康的唯一方法。衡量的标准还应该包括星巴克的价值以及我们与顾客之间的关系。我不认为我们已经失去热情，但金融危机的确对公司有所影响。我想说星巴克现在已经完成了转型，并且肌体变得更加强健。

M：您觉得金融危机结束了吗？
S：对星巴克来说最坏的情况已经过去，但我个人仍然很担心脆弱的美国经济，及它对世界其他地区的影响。我们还没到可以大事庆祝胜利的时候。我们现在要谦虚，全神贯注于形势的发展方向。这也意味着我们要更注重培养客户的忠诚度，因为他们口袋里的钱没以前多了。

M：去年星巴克做了很多创新，例如推出了“十五大街咖啡与茶”。能不能说一下这背后的故事？
S：噢，你连这个也知道！是的，我们开了两家全新的店，分别是“十五大街咖啡与茶”和“Roy Street咖啡与茶”。我们组织了独立的团队运作，我希望他们走出传统星巴克的影响，开创咖啡服务崭新的、完全不同的概念，没有任何财务压力。那里的设计非常新鲜，还提供饭餐和酒。那两家店吸引了另一群消费者，重要的是让我们领悟了新的经营模式。我现在我们要创造不同层次的体验、设计和产品。这是在过去两年间公司获得的新知之一。

『周末画报』 采访/撰文 廉洁  摄影 彭辉


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